職業經理人制度建設能緩解國企高管激勵之痛嗎?

發布時間:2021-03-29 16:57:42

   當哀牢山的山頭掛滿橙子,田野地頭激蕩著企業家們的惺惺相惜之時,人們似乎重新挖掘出一位創業奇才,褚時健開啟了一段新的人生高潮。曾經的“亞洲煙王”,憑借知識分子的經營智慧和不服輸的干事勁頭,帶領紅塔集團一躍成為亞洲最大的煙廠。然而,59歲問題卻讓褚時健改變了命運的軌跡,也讓國企高管每月千余元工資這一問題進入了大眾視野。盡管接替他上任的紅塔集團新總裁拿到年薪百萬,但國企高管所釋放出的對薪酬分配不滿的信號,以及對自身貢獻的認知偏差開始引發大眾思考。

   褚時健盡管以“橙王”的晚年輝煌讓人繼續關注到了他遺世獨立的企業家精神,但也不禁又讓人唏噓感嘆,難道國有經濟體制下個人與組織的矛盾終究是不可調和的嗎?國有企業所擔負的社會使命以及與政治體制密切的聯結究竟應怎樣發揮其積極作用?企業家個人經營頭腦帶給一個企業的迅猛崛起,究竟該如何定價?在我國社會主義制度下占據主導地位的國有經濟、國有企業,其業績增長有多少比例應歸功于形勢、政策及企業本身,又有多少該歸功于企業家個人貢獻?


國企高管激勵為何始終困擾著大家?

   褚時健現象引發了當代改革者的思考,2000年國企高管年薪制進入決策視野,不久即啟動試點推行。與此同時,股份制改革如火如荼,高管薪酬開始與民營企業、外資企業定薪標準相提并論,隨著壟斷企業天價年薪的出現,國企高管薪酬分配的合理性與公平性又重新引發大眾關注。2009年,央企高管限薪令出臺,限薪令的初衷原本是要建立一套科學、規范決定薪酬的程序和標準,而在其推行后則引發了新的問題。央企高管 “一刀切”限薪帶來的后果,導致了國企高管工作積極性的不足、職業倦怠危機的產生及隨后出現的“用腳投票”,再加上國有企業傳統的行政等級工資制度,高管薪酬一旦受限,企業全體職工薪酬天花板也隨機凸顯,整個國企的活力受到極大影響。

   國企高管薪酬改革至今,最核心本質的一條就是:究竟該如何改、怎么改、怎么才算公平?如何激勵才能真正體現國企高管的核心價值?這個公平,一是如何體現內部公平,高管與員工之間應形成合理的層級關系;二是如何體現價值分配公平,即在壟斷與競爭分類情景下,高管薪酬究竟應將哪一主要因素作為分配依據;三是如何體現身份差異,對于履行出資人監管職能和承擔經營業績的不同崗位高管實施差異化薪酬。因此,在最新一輪高管薪酬改革中,如何差異化成為重點考量的關鍵。一方面,應根據國有企業的不同功能類別和性質來考量,即是國有獨資還是國有控股,是壟斷性國企、公益性國企,還是充分參與市場競爭?另一方面,國企高管的來源和使命,是行政任命,還是市場化選聘?是履行國資監管職能,還是實施技術專項突破、承擔直接經營業績責任?這些都成為核定高管薪酬差異化的關鍵因素。由此,也延伸出國企高管改革的關鍵性探索——職業經理人制度。


職業經理人制度究竟能夠解決什么?

   職業經理人制度是現代市場經濟的產物,是現代企業制度的重要組成部分,可以有效地改善公司法人治理結構,嵌入良性的制衡關系,也是激發企業活力、提升企業業績的重要抓手。職業經理人制度從高管聘任著手、從身份實質性轉變起步,力求建立一套與市場化人才管理接軌、薪酬水平充分對標行業先進企業、薪酬兌現依托嚴格業績考核的現代企業管理者制度。

   現有職業經理人制度通過“六化”實現職業經理人與現有體制的平穩對接,也在逐步解決高管薪酬難題。一是身份的社會化,讓高管直接對股東負責,減少受行政命令干擾下的決策行為。二是管理契約化,使得責任與權力對等,付出與回報對等,嚴格任期管理和目標考核,建立與業績考核緊密掛鉤的激勵約束和引進退出機制。三是薪酬市場化,使其自身崗位價值能夠與市場化對標,對價值貢獻進行合理定價,并在薪酬構成、多種激勵方式組合上更加多樣化。四是績效戰略化,有效避免了外部經理人的短期效應,通過年度與任期差異化導向績效考核指標體系的設立,匹配多方位、多維度的評價、監督體系,實現職業經理人與企業整體利益的趨同。五是退出制度化,以任期和業績考核結果決定其升降去留。六是能力職業化,通過職業經理人的合理流動,為企業選拔出真正適合企業發展的經營管理人才。


雙高志遠職業經理人制度建設“六脈神劍”


   路漫漫其修遠兮,職業經理人制度推行到今天,仍處于探索階段,其所能帶給企業的價值貢獻仍無法精準衡量。在整個過程中,盡管面臨著班子“混搭”凝聚力差、圈子融入困難、制度對接難度升級、公司治理機制土壤缺乏等種種問題,各類改革者們仍舊堅定信念,砥礪前行,為著組織與個人的合作與共贏而努力著。

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